一、背景与需求
（时代环境）近年来，钢铁企业积极拥抱数字化、智能化的转型发展，成效明显。宝武集团成为工信部2021年工业互联网试点示范项目单位，作为宝武集团核心企业的宝钢股份持续推进“四个一律”，加快工业机器人、无人化行车、人工智能、云计算、5G、仿真、AR等新技术应用，尤其是上海宝山基地，成功入选世界经济论坛（WEF）的“灯塔工厂”。
（营销变革）在制造端不断数智化升级的大背景下，宝钢股份正着力将数智化向纵深迈进。深化营销变革，由内而外，从制造端向市场端延伸，拓宽现场和市场“接口”，升级市场服务“带宽”，打造一个与智能化时代相符，与智能化工厂适配的多制造基地合同集中管理模式，实现“高端化、智能化、绿色化、高效化”，创建具有国际竞争力的世界级营销体系，助力企业实现战略目标。
（管理现状）订单合同是信息传递的重要载体，贯穿生产经营全过程，合同管理至关重要，但常被忽略。合同管理专业部门缺失，人员分散于各部门/区域；按基地、品种等定岗定编，组织结构僵硬；队伍臃肿，能力参差不齐；工作节奏不强，人等活，活等人，忙闲不均，人力资源配置低效。面对传统管理手段的瓶颈，2019年成立宝钢股份合同集中管理部门——单据中心。
二、理论与趋势
新一代信息技术推动下，以信息化应用创新为核心的管理创新已形成趋势，集成应用是信息管理的主流方向。从实际应用的方面来看，主要是实现数据层面的集成，实现信息共享，消灭信息孤岛。
共享服务（Shared Services）是一种组织架构和业务模式，通过将组织内的资源、技术和人力集中在一个中央部门或中心，为不同部门或业务单位提供标准的服务。共享服务旨在提高效率、降低成本、增强服务质量和统一管理。
业务整合集中不是把人和业务简单的集中，而是在规范业务、防控风险的基础上实现运营效率和劳动效率提升。需探索制造业合同管理的数智化转型，通过模式创新、工作方法创新、引入RPA机器人等，激发人力资源活力，实现专业化整合，集中化管控，极致化增效，向变革要效率，向共享服务要效益。
三、创新与实践
鉴于现状，合同管理变革紧扣“合同中心、数据中心、风控中心”三个中心，以共享服务为模式，打造一支专业化的人才队伍，建设一套标准化合同流程，探索和创新一套高效化智能化的合同管理模式。
1、以人为本，设计“高效化”的管理模式，适应管理变革需要。
（1）策划矩阵式管理模式，确保合同服务水平不变
矩阵式管理模式，就是基于共享服务的创新，内部人员提供无差别的标准化服务，不再受办公地点、所属渠道或者服务品种束缚，建立虚拟矩阵式需求响应机制。结合实际，对销售部门和渠道公司，分别设置品种和渠道主管，牵头特殊需求的响应、问题协调和重点工作推进，确保沪内外合同业务人员为总部及渠道销售人员提供即时无差别标准化服务（Anytime、Anywhere、Anyone）。
（2）策划金字塔管理模式，激发人力资源活力
采取金字塔管理模式，70%的人员是基础合同管理人员，可以在系统的帮助下，一次性做对应该做的事情；20%的资深员工熟悉岗位，擅于协调，负责异常业务和数据的处理；10%的专家型员工，将是流程优化、规则制定的专家，并成立了“Supercell”（超级细胞团队）。通过人力资源的金字塔模式，使有经验能思考的人员转化为数据运营和规则制定的专家。
2、以业务为中心，打造最优流程，提高合同流转效率。
梳理分析系统的痛点和难点，分轻重缓急，对原有的股份一体销售系统（sim系统）不断改造升级。从“智能化代替人脑识别”着眼，减少人工审核环节和内部协调，减少岗位风险，提升系统效率；从“自动化代替手工操作”着手，减少人为操作失误，提升劳动效率。
（1）重构流程，打造最优流程
在数字化转型中，必然涉及流程的重构，通过最优流程的设计，提升信息流转和业务执行的效率。针对合同管理的订货卡及订单提交、订单变更等多个核心流程，均按照消除冗余、管理前移、专业化服务的原则，先后8个核心业务流程进行了优化设计和流程重构，实现效率优化40余项。
（2）规则数字化，让决策更智能
针对订单评审的业务规则，梳理出多个数字化模型，包括彩涂互供模型、全额优惠模型、组炉模型、出口智能配箱模型等，其中组炉模型以组炉规则为核心，搭建数字化模型，自动匹配订货卡是否满足组炉条件，并自动匹配组炉优惠；全额优惠模型，根据用户付款情况及付款的及时性，对订单是否满足全额优惠的政策条件进行后评估。
（3）执行自动化，让简单流程自动执行
围绕内销订单执行自动化，从订单正流程、逆流程两个方面，梳理业务执行过程中的每个自动化需求点，推进订单执行效率提升，包括订单自动生成、配款自动、报支自动、一键变更、批量变更等等，大幅提升了基层员工的业务执行效率。
3、以智能订单中台建设为依托，探索和创新一套高效化智能化的合同管理模式
一体化营销平台(IMC系统)?以订单合同为中心，涉及客商、产品、价格、订单等14个模块，5000+个页面，对于合同业务操作和管理来说，传统管理手段均不现实，需打造一个高效智能化的平台，即智能订单中台，兼具业务看板，智能分配，绩效管理。
核心三要素：任务画像、人员画像、智能算法模型
前提：『任务』到『数据』即任务画像
任务的标准化是服务标准化的基础和前提。对于合同管理来说，营销场景千差万别，业务流程长短、复杂程度各不相同，如何标准化？是难题！方法是分类、分解，长流程分段化。
（1）重新定义业务类型，三级分类，识别精准化。
梳理部门职责和业务流程，重新定义合同处理的任务类型，对内部业务逐级分解。三级分类：Ⅰ大分类以内外销、正逆流程方向为主，主要用于业务驾驶舱监控和统计，共计4个，Ⅱ中分类以业务对象、内容和功能为主，共计23个，主要便于业务人员识别；Ⅲ小分类为任务代码，以业务内容和业务人员对象为主，系统自动编码，要用于系统识别和人员绩效。重新调整后，长流程任务分段，不仅使任务更加清晰，便于识别，而且降低了单次作业的难度。
（2）重新分段业务处理，标准服务，流水线作业
以中分类为基础，引入合同分类编码制度，对不同类型的合同进行统一编号和分类管理。Ⅱ中分类23个,其中Ⅰ辅助制单3个，Ⅰ合同评审5，Ⅰ合同变更13个，Ⅰ外销制单2个；同时对各业务类型制定标准化的《操作手顺》，合计300+页，具体涉及作业操作页面、作业开始节点/状态、作业关键字段、操作内容、作业顺序、作业原则、协同部门、作业结束节点/状态等信息；标准化和专业化相互影响、相互促进，不仅短频快的方式节奏性强，效率更高，而且确保了服务统一和高质量输出。
基础：『员工』到『数据』即人员画像
从传统的人员管理到智能管理，核心变化是，从以人为核心的合同管理方式转变为以数据为核心的管理模式。方法是以数据库为“画板”，以任务码为“笔墨”，刻画人物。
（3）最后，全部输入系统后台，一人一表，将作为核心初始数据。初始人员设定的任务码为830+条，为必要条件；积极性、业务能力和责任心为重要因素，充分条件。
核心：『岗位分工』到『智能分配』即派单模型
四级任务分配模式，包括专业指派、人员抢单、机器人智能派单和管理派单四种类型。将传统的制造业的合同管理与现代化服务行业里的高效模式进行结合，同时兼顾标准/非标准，个人意愿和管理要求，创新钢铁制造业自己的合同管理“智能”工作模式，让任务派发像“滴滴打车”一样轻松、简单。
智能派单的主要做法：
（1）业务管理需求：紧急任务优先选择责任心强的；复杂任务优先选择业务能力强的；简单任务优先选择空闲且积极性高的。
（2）建立算法模型：通过系统对人员特征和对合同业务的数字量化模拟，建立约束函数、决策变量和目标函数。算法模型不是简单的线性函数，综合考虑一对多，多对多等场景，尤其是多对多的算法过程中，确保整体效率的最优解。
（3）基本三步骤：匹配-->计算-->决策。系统结合任务画像的特征在人员库中，筛选出符合该任务可完成的人员，并进行排列组合，系统极致算法、穷尽计算可行解，并择其分配最高分，作为自动分配方案，将合适的工作任务分配到合适的人，实现智能派单。
智能订单工作台是日常合同业务管理的起点和终点，是全体员工的主阵地和日常工作习惯。要做三点：设计建设过程中参与度要高，切实满足员工工作需求，个人绩效管理闭环的无缝对接。
核心功能：
①设定“抢单池、任务池、结案池”三池同步，所有合同管理任务悉数收池，外销单据管理增加合约层、子项层、发票层的集成，将工作流程、工作日志、合同状态等任务和信息显性化，降低日常工作强度。
②结合业务通用性和特殊性，设计了四种派单形式，即专业指派、个人抢单、智能派单和管理派单，辅以“业务补偿模式”和“能力补偿模式”；
③在任务画像和人员画像的基础上，建立数学模型，运用极致算法和穷尽算法得出最优分配方案，让任务分配器有的放矢，实现智能分配。
④建立对合同执行过程的监控跟踪，工作量、工作效率等直接与每个人的绩效进行挂钩，并全部平台化、数字化、透明化的展示出来，并持续优化提升效率。
四、优化与突破
1.智能订单中台AI2.0版的突破：『派单智能化』到『平台智能化』从数据中来，到数据中去，让数据自己“跑”起来！
数据价值：海量数据蕴藏着创新价值——中台AI全自动智能化。
三个新增：
①赋予“抢单池”新定义，即信息收集器；
②扩展“抢单行为”新用途，即员工主动意愿；
③拓宽“人员画像”新来源，即行为数据来源。
二个变化：
④“管理者给员工画像”变为“员工给自己画像”；
⑤员工画像从“静态值”变为“动态值/成长值”；
一个模型：
⑥“员工抢单&智能派单”耦合模式，形成了工作中台的“全自动AI模式”。
原理：通过一年的数据运行，对抢单任务行为分析，运用“321”创新法对抢单池全新定义，将“抢单行为”转化为“智能分配模型”的关键信息，让工作台彻底摆脱人为干预或人为设置的半自动模式，从而实现AI突破。
做法：
①开发了“自学习/识别功能”，通过对品种和任务类型进行研究和分析，将员工抢单行为转化为员工业务能力画像的“像素点”——任务码；
②开发了任务码的反写功能，实现“员工抢单”和“智能派单”的分析与补偿技术，实现人员画像优化功能。
③通过“集成+创新”的方式，以人员画像为核心，采取相关性分析方法，设计了“员工抢单&智能派单”互耦模式，实现了人员画像的动态化。至此，随着数据量的不断累积，智能工作中台“智商”在线，实现了自我运行和管理。
2．『员工操作』到『人机结合』 人下班，让机器人“加班”。
针对跨内外部单元、跨系统、重复性、多批次系统操作场景，利用华为WeAutomate的平台，促进员工数智化学习和能力提升，自主开发RPA流程机器人，引入RPA流程机器人，截止目前已经注册并投入使用的保罗机器人10名，如外销产地证申办机器人，早8:00-晚8:00，整点自动运行，协助出口业务人员申办贸促会产地证，实施后贸促会产地证效率提升90%。内销合同清理机器人，晚8:00-早8:00自动执行，协助梳理和清理系统里合同，将这项繁琐简单的工作100%移交给机器人处理。RPA机器人将员工从大量低效、重复、繁琐的工作中解放出来，而且大幅提升了业务的准确率和处理效率。
五、成效与效益
三个创新+一个转变，即创新共享高效和高效管理模式，创新“抢单+派单”智能化工作模式，创新自动化和批量化执行的工作方法，将信息集成应用于钢铁企业合同管理，创立智能订单中台，实现了从经验驱动向数字驱动的转变，锻造了一支专业化高效化员工队伍。
员工变化：
以实时绩效数据为抓手，从根本上解决“干多干少一个样”大企业病。唤醒了被动型员工危机意识，告别了打卡摸鱼，争先恐后，自我驱动；
让主动型员工成为“鲶鱼”，一个“抢”字，彻底激活了团队。从要我干变成我要抢，全情投入；
让最喜闻乐见的APP购物车变成我们的任务池，让员工轻松驾驭工作，让“依赖”养成习惯。
管理变化：
管理模式：智能管理推至“前台”，人工管理退居“后台”；
管理重心：从侧重日常业务转向公平公正公开的规则制定。
管理质量：业务管理无死角，“跑冒滴漏”无处遁形，轻松驾驭；
效率变化：
全流程订单评审效率提升累计26%，全流程订单变更效率提升累计52%，外销制单效率提升了23%；
自动化率：梳理订单评审环节的自动评审率，以及变更各类业务的自动化率，以反映各执行环节的自动化程度；订单自动评审率提升30%，变更流程自动化率提升47%；
劳动效率：打破“业务/品种”分工的“铁饭碗”，多劳多得，资源配置效率更高，人力资源头寸得到极大地释放，人员效率提升了32%，效果明显。
本项目主要解决了合同管理业务变革中急需解决的效率问题，成效明显。订单智能中台上线运行，引起了一线营销人员极大关注，在公司营销体系中“意外走红”，受到公司的高度关注，要求向一线的营销业务人员推广和延伸。目前二期已立项，即“订单智能中台+营销”。
效益：
效益估算方面，仅从人力资源成本角度进行测算，具体如下：
按照原有体系内内销单据处理人员86人（同口径不含加工中心、管理者），目前整合后人员58人，人员效率提升32%，其中“数智化”管理模式贡献率估算100%，同时单位人力资源投入成本为20万/年。则人员效率提升带来的效益测算公式为：
人员优化效益=优化人数×年化人力资源成本投入
即按年度测算效益为：28*20=560万元/年
全流程订单评审效率、订单变更效率、全流程外销制单效率分别提升26%、52%和23%，合同评审业务35人，订单变更23人，外销制单16人，其中“数智化”管理模式贡献率估算80%。则合同处理效率提升带来的效益测算公式为：
效率提升效益=Σ各类业务处理人数×效率提升比例×管理模式贡献×年化人力资源成本投入
即：评审 35*26%*80%*20万=145.6万元/年
变更 23*52%*80%*20万=191.4万元/年
外销制单 16*23%*80%*20万= 58.9万元/年
合计约395.9万元/年
除此之外，在规则自动化方面，配箱模型的应用已达到691次，完成智能配箱19.2万吨，7865箱，配箱效率提高90%以上，根据大量的案例计算，配箱模型可以提高3%-7%的装载能力。测算公式为：
运费节约=单箱集装箱运费×装载能力提升率×年运输集装箱数
上海到欧洲主要港口的集装箱运费在1000美元/箱以上，到美洲的在1500美元/箱以上，到非洲的2000美元/箱以上，到乌兹的运费在4000美元/箱以上，综合平均运费在1500美元/箱以上，保守计算年度节约运费：1500美元*7.18汇率*3%*7865箱=254.1万元/年。
合计：围绕合同的“数智”化集中管理模式创新，从以上三个角度的效益测算合计约为1210万元/年。（目前合同集中管理推进了15%，随着集中工作深入，综合效益还将提升）。
六、思考与期待
打破旧框框，告别“与世无争”；创新模式，引入“争先恐后”；付诸实践，重在“实事求是”。不是为了创新而创新，为了解决问题而创新。转型和变革没有固有模式，五年的实践创立合同管理新的模式，但探索只有起点没有终点，因此，变是一种常态，不变的是一直在变。
对行业管理借鉴：提供一个思路，如何摆脱老办法不管用，新办法不会用的窘境；提供了一个案例，即解决“长流程”、“大批量”、“密集型”场景的管理实践；提供了一个办法，即如何将业务、人员、管理数据化的方式方法。对于钢铁行业规模大、工序多、流程长等的特点，运用场景还有待我们用创新思维去挖掘，去实践，期盼同行的经验分享，并给予我们更大的帮助和指导！