一、以精准管控客户需求为导向的标准化管理创新与实践的实施背景
(一)以内部制造过程为核心，标准化进入内卷和发展的瓶颈期
首钢股份公司拥有迁钢公司、首钢京唐、冷轧薄板等钢铁实体单位，具有品种齐全、规格配套的冷热系全覆盖板材产品序列。随着首钢“一业多地”发展，按照“集中一贯、能级清晰、管理规范、简洁高效”的管理要求，全面整合首钢钢铁主业资源，企业自动化的水平达到了业内领先。
企业实行自动化的前提是标准化，标准化带来效率，效率的内涵就是效益。随着钢铁行业的竞争日益激烈，以内部制造过程为核心的标准化，从推动过程自动化、产品的改进，逐步走向一味做细产品，不断内卷，导致产品失去爆发力，市场竞争力逐步丢失。在非战略机会点上消耗战略竞争力量，标准化工作进入了瓶颈期。通过标准化管理创新，打造优质产品，低成本、高效率抢滩高端市场，成为提高竞争能力的客观需要。
(二)以管控客户需求为导向，标准化带来持久的活力和竞争力
以精准管控客户需求为导向的标准化，赋予企业全新的持久活力和竞争力。市场是企业和标准化发展的最好导师，“以客户为中心”，既要应对整体市场环境压力，又要面对同行业优秀企业的激烈竞争，通过深刻洞察客户需求，作为企业的战略方向，摸索标准化的新方向和战略机会，加强企业与客户的联系，确保稳定的产销渠道；将大数据和人工智能结合融入管理与决策，通过标准化有效促进多元化客户需求与大规模生产之间的平衡，打造双赢合作，提升活力、提高竞争能力，实现高质量发展，是发展服务型企业的必然之路和新时代钢铁营销工作的热点探索方向。
二、以精准管控客户需求为导向的标准化管理创新与实践的内涵和主要做法
企业要生存、要发展、要提高效率和效益，当然离不开顾客，离不开质量。质量管理八项原则：以顾客为中心、领导作用、全员参与、过程方法、持续改进、以事实为决策依、互利的供方关系。首钢营销体系面对近几年钢铁行业极度内卷的客观困难，坚持市场是企业和标准化发展的最好导师，“以顾客为中心”为首、为核心、为目标，建立以“市场导向”的经营观念；通过深刻洞察客户需求并深度挖掘，依托数字化识别，坚持技术引领；以客户需求为中心，并作为企业自身的战略方向，基于多基地、多产品、全质量链，摸索标准化的新方向和战略机会，投入资源通过标准化，促进多元化客户需求与大规模生产之间的平衡，提高竞争能力，提升用户粘性，真正从钢铁传统营销模式向数字营销、技术营销、精细营销转型，实现高质量发展，赋予了企业全新的持久活力和竞争力。
该管理创新项目理论超前、做法科学，可操作可复制性很强，在行业内具有极强的推广价值。
主要创新点：1、通过建立标准化分层管控模式，确保产销研用体系高效协同，聚焦高端客户和高价值渠道，推动产品结构和客户结构优化。2、融合品牌建设，通过注册重点商标、牵头标准制定等方式，提升品牌影响力和市场竞争力。在营销过程中，也注重以过程标准为抓手，推进产品改善及试制标准化，确保产品质量和服务水平。3、数字营销，积极推进数字化转型，利用大数据、云计算等新技术提升营销效率。4、精准营销，通过深入了解客户需求和市场趋势，制定精准的市场策略和营销方案。例如，在汽车板领域，针对酸洗超高强产品等细分市场，提供精准、高质量的营销服务，快速推进产品认证及切换。同时，加强与客户的沟通互动，开展全方位、多维度的客户交流活动，提升客户粘性和满意度。
三、以精准管控客户需求为导向的标准化管理创新与实践的实施过程
项目以交付标准为抓手，将标准化管理与全流程、大数据挖掘结合，以细节护航流程推进，提高对制造过程和服务效果的管控能力，将标准化延伸至客户的战略端与技术端，实现标准化的“智慧+”升级，以精准管控客户需求为导向的标准化管理创新与实践，赋予了企业全新的持久活力和竞争力。
1、原则：客户需求精准识别是一切工作的基础；
2、目的：致力于服务能力、工作效率和管理质量提升；
3、关键：客户需求识别与产品及工艺设计精准衔接，精细过程管控，实现低成本、高效率；
4、重点：全流程标准化生产，为稳定供货提供保障，增加客户黏性，打造双赢合作。
(一)标准化角色管理，聚焦客户群体
中国的汽车行业是国际化市场，汽车厂不断推出新车型，材料标准各成体系，需求多、合同杂。从对需求主体、需求客体、需求驱动力，进行分类及整合；基于业务场景、目的进行角色分类；通过建立差异化的标准化管理模式，实现客户群体聚焦。
1.整合贸易商，集中高效化
对贸易商为代表的普通客户，主要进行整合，以国标和协会标准为主导交付，交付标准集中高效。
2.关注重点用户，规范标准化
对本特勒、卡斯马等为代表的第重点用户，以国标和协会标准为基础，专供协议为主，项目协议为辅，进行规范和标准化管理，实现按需管理。
3.聚焦核心用户，精准序列化
针对本田、宝马、长城等车企为代表的核心客户，以主机厂标准为基础，车型协议为主，结合试制协议、改善协议及零部件管理，进行精准、序列化管理。
(二)深化品牌建设，推广绿色产品
通过产品及标准创新建立技术壁垒，推进商标建设扩大影响力，共建绿色低碳刷新忠诚度，全面深化品牌建设。
1.推进商标建设，扩大影响力
结合交付标准及重点产品，推进高强汽车板、车轮钢等8大类17个产品共计42件产品商标建设；通过产品手册和质保书，强化品牌标识，加强营销推广，扩大品牌影响力和覆盖面。
2.通过标准引领，深化品牌力
以市场需求为主导，通过标准引领，深化品牌力。联合中山庆琏牵头制定的《园林工具用热轧钢板及钢带》团体标准，推动了优质园林工具用钢的研发、生产和应用，为替代进口及产品出口提供标准保障，被评定为国际先进水平。
3.共建绿色低碳，刷新忠诚度
向客户推广绿色化产品，承诺100%电绿，通过品牌营销和广告宣传来传递承诺和信任，刷新客户忠诚度。
(三)标准配套协议，全流程标准化
标准管理的模式从单一客户端，拓展到产销研全流程。通过标准配套协议管理，助推产销研全流程标准化制造，实现全流程标准化。
1.提升标准服务能力
通过产品手册、在线产品推广等模式，推广企业的标准和产品，指导用户高效、合理选材，提高用户标准咨询的质量和效率，从产品的竞争延伸到服务的竞争，使标准服务成为产品服务的重要组成，进一步提高产品综合竞争力。
2.重点突出需求引导
客户需求是驱动产品开发的直接动力，客户需求的提取、表达、转化是产品定制的关键。重点突出需求引导，通过协议签订，提高客户需求的确认效率，加强产品外设计识别，确保供应商的要求，如变更、供应商临时工艺的控制，能够得到有效地落实和实施。
3.融入全流程关键业务
过多关注结果，忽略事前的预警和控制，往往事倍功半。以过程协议为抓手，将客户需求管控工作贯穿售前、售中、售后，将精准管控的理念和要求融入到每一项客户技术服务工作中，形成统一、全方位的客户技术需求管控体系。
(四)专注高端客户，优化资源配置
专注高端客户，优化资源配置。以客户认知管理、客户价值方案策划、客户价值传递和客户价值评估管理四方面工作为支撑，通过交付标准管理体系，形成清晰的服务策略。
1.专注目标
客户技术服务工作以顾客诉求为根本，以转化为结果。以产品标准分类，服务分区为支撑，由营销人员、制造人员、研发人员组成相“产销研一体化”客户服务团队，形成以产品为主线的技术服务管理架构，提升服务效率和质量，实现价值转化与价值增值。
2.定位高端
向高端客户倾斜，通过优化资源配置，建立标准化及贴身服务模式。建立快捷、高效的沟通路径，实现信息共享和闭环管控，为客户提供有效的产品价值，促进与战略、重点客户的深度合作，形成长期、稳固的新型客户关系。
3.抓大放小
集权与放权相结合，将重点放在核心与重要的资源和能力上，将80%的精力用来管理20%的资源与能力。以营销中心本部牵头，产-销-研协同，为80%客户提供专业服务和标准化的解决方案，20%高端客户解决复杂或前瞻性问题，提供个性化解决方案，获得以点带面、事半功倍的效果。
(五)按项目制交付，技术商务配套
通过建设标准、协议配套的交付体系，引入技术与商务“双目标”，将标准化融入到开发、试制、改善的产销研全流程。
1.立项阶段标准下沉
项目立项阶段，进行标准下沉，收集用户显性技术需求，挖掘客户隐形技术需求，深化精细化识别理念。基于主标准+特殊需求（a模式），推行“1”+”N”(标准+车企项目)的管理，支撑零部件的精细化管理和精准识别。
2.开展阶段过程监督
项目开展阶段，关注重要节点及限制性问题的解决。通过建立认证档案库、酸洗认证模型、转化率等在线指标监督体系，明确认证思路，将目标流程化。采用在线预警模式，实现认证项目全面线上管理，转化订单辨识由2个工作日缩短至5分钟以内。
3.结案阶段注重评价
对内代表客户、对外代表企业，在项目推进中起到牵头、推进、评价的综合作用。结案阶段引入技术与商务“双目标”，以产品指标为技术评价标准，以EVI供货量、认证转化量等作为商务“后评价”标准，既注重技术目标的实现，也注意商务目标的达成。
(六)数字赋能流程，保质保量保稳
通过数字赋能质量链全流程、各工序标准化流程，实现工艺改善标准化、生产试制规范化。通过数据自动清洗、分类和标识，解决工艺改善、生产试制等特殊场景未标识成为大量异常数据的问题。突破了数据分析对过程控制弱，阶段性评价不及时，不会算、算不起、算了没用的制造瓶颈问题，通过大数据助力产品管理与快速决策，实现保质保量保稳。
1.生产试制过程标准化
结合新项目的需求，精准传递每阶段的试制方案，实现试制过程的标准化管理，确保试制过程的高效可控，满足客户的最终使用效果。
2.工艺改善过程规范化
从客户需求出发，持续改进和创新是提高产品和服务质量的关键。推行工艺改进标准化，精准传递每阶段的改善要求，支撑制造端工艺改进的精细化、标准化管理，满足客户不断变化的需求和期望，确保改善过程的高效可控，提高产品和服务的质量和性能。
3.管控处置过程智能化
质量外设计以交付标准为手段，实现合同处理自动，快速完成“销售订单”向“生产合同”的转化，质量设计，与全流程、各工序的判定一贯制过程管控相融合，实现了一贯制质量处置和闭环管理。主要包括：建立线上科研检验流程、余才判定体系、全线自动综判及改配、智能化物料充当体系一键式自动挂单等。
4.LCA碳排放管理数字化
LCA物料项涵盖公司所有的物料，包含采购、消耗、产出和回收等多种类型，涉及百万级数据处理。全流程业务数据标准化，实现了多系统、多业务和多规则数据融合和再分配，极大降低了数据整理的难，支撑了全生命周期（LCA）碳排放管理平台的搭建。
四、以精准管控客户需求为导向的标准化管理创新与实践的效果
以交付标准管理为抓手，通过先期介入、伴随服务和闭环管理，提高了对生产过程和客户使用效果的管控能力，赋予企业全新的持久活力和竞争力，该做法属于业内首创。
（一）经济效益
余材充当效率、认证通过率和转化率等管理指标大幅提高；性能波动明显减小，内控命中率明显提高，产品质量的稳定性稳步提升。该项目实施后，实现经济效益1489万元，后续每年将持续获益，为企业的高质量发展提供了有力支撑。
（二）管理效益
对于提升企业精准管理客户需求的能力具有重要意义，不仅有助于提升产品质量和服务水平，还能优化资源配置，增强市场竞争力，同时促进企业的可持续发展，还为行业树立了标杆，提供了宝贵的经验和示范，具有广泛的推广价值。
（三）社会效益
通过定位高端、专注目标、项目制管理等标准化管理机制，传递市场压力，“把寒气传给每一个人”，全员参与过程管理；通过战略合作伙伴关系，基于事实的决策方法，互利的供需关系，使内部机制永远处于激活状态；既抓到大鱼，又不被激流卷走，高标准助力高质量发展，开启标准化发展的新征程，在业内具有极高的推广价值。